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　前回は、キャリアショックを乗り切り、新しい職場や仕事に適応していくためのメンタルタフネスの必要性と、その時期に必要な環境適応能力として、「自己活用能力」を考えた。キャリアの下降期の能力発揮の仕方は、組織内の役割交替が背景にあり、上昇期の方法とは異なる。キャリアチェンジの時期には、この能力を生かし、早く自分を活用する場を得ることが大切である。

　今回は、本稿連載の最終回である。これまでの要点をまとめながら、企業として取組むキャリア開発計画の視点や現場の推進力となる支援人材の必要性について考えてみたい。

　初めに――これまでの振返りの要点

　これまでの5回の連載での主張を要約すると以下のようになる。

　・1回目：50代社員はキャリアを蓄積した人財である。この層を65歳まで現役就労させ、うまく活用することで従来以上の企業業績を上げることができる。企業は個人任せにせず、積極活用策を考えるべきである。

　・2回目：役職定年などのキャリアショックは、結果的に50代社員のセカンドキャリアのスタートとなる。ここをトランジションの契機として、個人のキャリアを再構築すべきである。

　・3回目:役職定年などを迎えると50代社員の組織適応は、「定年OB化」などマイナス面も生む。役職定年後に立場が変わってからの働き方や仕事の喜びを再発見させることが大切である。

　・4回目：50代社員の育成は、今後の人材活用の成果を生むための「キャリア開発回収投資」と考え、企業貢献と専門性開発を問い、キャリアの仕上げ段階として、「ビジネス・プロフェッショナル」を志向させる。

　・5回目：キャリアチェンジを円滑に進め、新しい組織や役割で力を発揮するには、自ら新しい組織や

人間関係に対し、上手に適応を図る「自己活用能力」の習得・発揮が重要である。

　最終回の本稿では、今後、50代社員の活用・活性化策を短期・中長期のキャリア開発計画の視点や社内の推進人材の存在意義とその役割について考え、最後に提言をまとめておきたい。

●「ナイスミドルと呼ばれたい」？　＝50代のカッコよさを保ち続けるには

　何年か前になるが、中高年の働き方アンケートで、職場でどんな人と呼ばれたいか、という調査があった。いくつかの選択肢の中で、ひときわ多かった回答がこの「ナイスミドル」だったそうだ。辞書をみると、“カッコよさと思慮深さ”を兼ね備えた中年男性（大辞泉）、とある。語感はやや古いが、50代の見え方として、この年相応のカッコよさ、そして思慮深さはぴったりくる。反対の姿はカッコわるさと能天気（のうてんき）＝のん気で軽薄、ということか。

　生き生き働いている人は、少々欠点があっても、若い人から見て、それなりのカッコよさがある。仕事の責任を果たすことと、自分の能力発揮の充実感があるからだ。

　ところが、自分のキャリアに天井感が見え始め、現実に役職定年や再雇用を迎え、肩書きのよろいを脱ぐころになると、輝きが失せカッコよさがトーンダウンする人が多い。本当は、セカンドキャリア期に入り、立場が変わっても以前の輝きを失わない、いや、キャリアショックを乗り切り、また一皮むけた人間としての成長を感じるカッコよさを発揮してもらいたい。肩書きがなんであろうが、組織人として1個の完成された人格を感じさせ、すがすがしい働き方ができれば、それは組織に良い影響を与えるだろう。

　だが、仕事ができない人間はナイスミドルとは呼ばれないのが現実だ。仕事ができるナイスミドルやシニア人材を作りだすためには、本人の不断の努力に加えて、企業側の息の長いキャリアサポートもまた必要である。　

●社内キャリアの分岐点＝上昇・横ばい・下降。なぜ、キャリアの到達点が大きく違ってくるのか

　50代社員のキャリアの到達点は非常に個人差が大きい。その分岐点はどんなところにあったのだろうか。新入社員が新卒で入社する時期までさかのぼり、キャリア形成の視点から考えてみたい。

　毎年、新人が入ってくる。1、2年のうちはほとんど差を感じない。3年から5年目、もうこのあたりで初期の“人財”が選ばれていく。5年目から10年目＝チームリーダー、10年目から15年目＝課長、15年目から20年＝部長、20年から30年＝本部長・役員。これが組織期待の役職階層と年齢観だろう。その階層の中で上位3割ほどが先頭集団を形成していく。

　キャリアコンサルティングの仕事をしていると、昇進一覧をよく目にする。驚くのは、若い頃の評価優秀者がそのまま階層形成の先頭であり続けていることだ。事業の盛衰や上司の運・不運もあろうが、できる管理者はできる人を優先的に見出し、引き上げていく。この「人材引き立て連鎖」が組織の強さを生むからだ。初期のわずかな評価の差異が、後の人材期待度に大きな影響を及ぼす。

　問題は何がこの「引き立ての連鎖」の要因となっているかだ。まず上昇基調を築くステップを見てみよう。まずは、初期の職場配属から数年の職場での適合の仕方だ。仕事プラスアルファの評価＝気が効く、素直、明るい、努力家などの好印象が、上司の引き立てを誘う。これが本人のヤル気と努力を促し、初期の実績が出る。

　そして第2段階、実務成果を評価される30代頃から、組織の力を使う仕事が増える。ここでは上司の厳しい育成への配慮とリーダーシップ体験を積ませ、「広い視野」と「組織感」を身につけていく。40代ともなると、上下・左右を巻き込んで仕事をすることが日常となり、人間関係・調整力が不可欠となるが、次世代を担うリーダーとしてよい試練と薫陶をうけながら「組織活用能力」を習得する。そして50代。できる人としての評価は定着、周囲の職務支援を受けながら、もう一段大きな役割を任され、キャリアを仕上げていく。（下記図表1参照）

●キャリア形成と「脱線予防」のためのヒューマンスキルの大切さ

　つまり、先頭を走る集団は、初期の好印象⇒本人努力⇒仕事の成果⇒高評価⇒再配置⇒好印象……という上司と本人の育成サイクルの好循環が続くのである。上司・仲間から力添えを引き出すことができる人は、自分の実力と不断の努力＋他人の力を借りて、キャリアの上昇感を保つ。特に上司や周囲から評価を受けるヒューマンスキルの要素が大きいのではなかろうか。俗に言う「可愛い奴」という表現がある。人に好ましいと思われる雰囲気を持っている人は強い。逆にこれができない人は停滞・下降をたどりやすい。人事考課表には出てこない評価だが、いくつになっても重要な能力である。これを専門能力だけでカバーしようとすると、さらに回り道になることが多い。

　この引き立てとは逆に、中高年になると自ら「キャリアの脱線」（M.W.マッコール）を起こしてしまう人も多い。ある時点まで順調にレールを走って来たのが、職場環境や仕事内容の変化によって、阻害され脱線を起こし、組織不適合となり、引き立てのレールから外れてしまう。よくあるのは、職場環境が違うと（1）ある時期の強みが、弱みになる、（2）以前は問題とならなかった部分が問題や弱みとなる、（3）成功によって傲慢になり人に対して無神経になるなどだ。このような脱線の兆候の初期に、自ら気付くか、他者がそれとなく諭して、早めに直せば脱線にまでは至らない。やはり、若い頃からキャリア形成について上司と話をしたり、自らのキャリアを考えることで、「時代にあった専門性」＋「状況に対応したヒューマンスキル＝人にいい影響を与えようとする能力」を磨くことが大切なのである。

●「職」はあっても「場」がない＝50代社員を活用する「職場」とは

　もうひとつ、気になる点がある。それは、職場の中にある中高年の活用を阻む見えない壁や障害だ。 表題の「職はあっても場がない」という気になるサブタイトルの本（※注1）がある。50代社員の活躍の場を考えたとき、まさにこの言葉のイメージが当てはまる。職＝仕事とその能力を持った人材はいる。しかし、この職を持った人が50代のミドル社員であった場合、実際にその仕事をする「場」は必ずしも十分に機能していない。

　なぜだろうか。職場の「場」は、一個人の仕事場ではなく、組織目標、達成意欲、意思疎通があって成立している。この「場」の意思疎通は組織内のコミュニケーションによって行なわれる。このコミュニケーションは上位管理職のマネジメントによって方向づけがなされ、職場の仕事ネットワークや仲間意識の土台になる。そのため、50代社員がこのコミュニケーションから物理的・心理的に外れると、その人の働きは一人仕事になってしまう。つまり、職場に仲間として入っているかどうかが問題だ。役職定年になった元管理職・元上司を、上位管理者がキチンと管理し、成果を出させるよう働きかけ、職場ネットワークに入れていかないと、在籍者として存在はしても、仕事仲間として機能しない。形の上で、目標や役割を与えられても現実には、仲間としてコミュニケーションが取れないと成果はあがらない。組織管理の下にはあるが、人間関係からみると孤立した働き方に陥る中高年社員にはこの傾向が強まる。

　※注1：「場のマネジメント実践技術」伊丹敬之他か著〔東洋経済新報社2010年〕

●50代社員には誰がどのように向き合うか＝キャリアサポート推進人材としてのキャリアアドバイザー活用

　では、キャリアの分岐や役職定年前後の50代社員に対して、現実には誰がどのように向き合えば良いのだろうか。必要なことは、対象者に対し事前のキャリアデザイン研修や個人面談で、新しい職場での心構えや働き方のルールやマナーを自覚させ、初期の職場適応を円滑にすること、そして受け容れる職場の上司には、人材管理上の知識やノウハウの習得を図ることだろう。

　配置された人材が意図どおりに組織に適応し、活躍し、成果があがれば問題はない。しかし、現実にはそううまく行くわけではない。年長の元上司は年若い管理者の指示や指導に戸惑うこともあれば、力量を試すなどのけん制行動に出る人もいる。また、管理者が年長社員を扱うことに不慣れで、不用意にプライドを傷つけたりすることもあり、お互いに不信感を抱えている。これに加えて、中堅や若手社員による仕事やコミュニケーションのいさかいが生まれると、“不機嫌な職場”ができ上がる。

　このような事態を予防しうまく切り抜けるには、個人と組織管理者双方に対し、その問題を解決・調整する役割を担う担当者が求められている。第三者の専門家として客観的立場で、双方の問題点を聴き、解決に向けた指導や助言を行う人材だ。これが職場の中でうまく機能すれば、個人間のコミュニケーションは円滑に行なわれ、無用なあつれきやしこりを残さなくて済む。企業内でこの役割を担っている代表的な資格者はCDA（キャリアデベロップメントアドバイザー）と呼ばれる人たちだ。

　企業内では、CDAはキャリア相談室付きになっている人もいれば、現場組織の中で資格者として、キャリアアドバイザーとして活躍している人もいる。その業務は、単なる職業相談にとどまらない。新入社員から定年退職者まで、キャリアサポートを必要とする人や組織に対し、その問題の程度に応じ、キャリアカウンセリングや人材活用の助言などを行う。また一方、必要に応じ所定の役割を得て、管理者や人事部、経営陣に対し、組織的対処や改善の提案など組織に対する働きかけも行う。CDAは人事機能を円滑に推進するキャリアコンサルタントの役割も担っている。

　雇用・就業環境が大きく変化する中で、50代社員のみならず、個人のキャリア課題と人事諸制度との運用を円滑に進め、キャリアの橋渡しをする上で、キャリアアドバイザーのサポートを活用すべき時代が来たと痛感している。このような専門人材の養成と配置を、多くの企業で展開されることを願うばかりだ。

●「人生のスコアボード」にはどんな得点が記されているか＝ライフキャリアを考える視点

　50代のキャリアを考える上で、付け加えたい視点がある。それは「キャリア＝仕事人生」と、「ライフ＝個人」の人生の関係だ。50代・60代は、今までの「仕事人生の充実を優先する考え方」から、「人生そのものの充実を優先する考え方」へと優先順位をシフトする人も多い。

　前稿で紹介した、神戸大学の金井壽宏氏の論考に、「人生のスコアボード」（※注2）と題する小論がある。仕事で業績をあげることと、自分の人生の目標や価値観を目指した生き方・働き方ができたかどうか、両者の意味を考えさせる論稿だ。

　わたしたちは長い職業人生を毎年、予算や目標の達成とその評価に一喜一憂しながら、10年、20年、30年と過ごしていく。仕事のスコアボードには、成果が生まれ評価されれば得点が入る。失敗や不調が続けば評価は下がり得点は零点かマイナス点。

　もう1つが人生のスコアボードだ。人生のそれぞれの時期を振返って、自分らしく、幸せに充実した生き方、働き方ができたかどうかで、得点を入れてみる。このスコアボードは、自分が重視する生き方が実現できたかどうかで決まる得点だ。

　このスコアボードは、1つのイメージだが、ハッと気づくものがある。仕事の得点は、人生の幸せとなるのだろうか、その後の幸せを約束するのだろうか。50代になると、会社と家庭それぞれに人生の季節に応じた責任や役割が生まれる。自分がよく見える年になってくるにつれ、それまでの仕事優先、肩書きや収入を重視した競争的な働き方が、徐々に変化する。

　仕事人生・家庭生活・自分の人生が等しい価値に見えてくる日がくる。それぞれの役割をどこまで納得して引き受け、自分として責任を果たしきれたか、自分を生かしきれたか、が人生の幸福度を左右する。50代社員のキャリア支援は、仕事と人生双方のバランスのとれた幸福感、ライフキャリアも視野に入れた支援を考える必要がある。

　※注2：「中年力マネジメント」金井壽宏著〔創元社2001年〕

●50代社員の活用・活性化のための提言＝本気で取組め、全社連鎖プロジェクトでベテラン活用風土作りを

　以上、50代社員のキャリアサポートの補足的視点を述べてきたが、本稿の最後に50代社員の活用・活性化に向けいくつかの提言をし、読者の皆様の参考に供したい。

50代人材の活用・活性化のための提言

　（1）人件費のコストパフォーマンスアップ：50代社員のコストパフォーマンスを上げる活動に本気で取組む。トップメッセージとその活用指標を示す。

　（2）全社的活用プロジェクト実施：組織的な50代社員活用・活性化連鎖プロジェクト（トップ→人事→事業部門→個人）を実行し、人事の施策、部門管理者の50代活用意識、個人の就業意欲を結びつけ、ベテラン社員の活用風土を作る。

　（3）期待と評価はキチンと実行：役職定年を迎え、セカンドキャリアになっても、人事考課・MBOなどの個人への発揮期待とその評価はキチンと行ない、やった人とやらなかった人の評価にメリハリをつける。

　（4）チャンスを生む仕事に就ける：50代社員を楽な仕事に就けるのではなく、できることで「チャンスを生む仕事」に就け、頑張らせる。

　（5）貢献目標には経験承継も：貢献目標は仕事成果による直接貢献に加えて、部下育成、技能承継活動、業務アドバイザリーなどの「プラス1」を設定する

　（6）人材発掘を継続する：人材活用はフレキシブルに。できる人材は再任用、人材活用会議で人材発掘を行う。

　（7）個人別支援を継続する：キャリア自律と70歳現役で働くためのキャリア支援策（研修、面談、実務能力習得、組織適応支援）を、共通的にやるものと個人別にやるものに分けて行う。

　6回にわたり、50代社員の課題と活用・活性化の取組みについて考えてきた。紙幅の関係で、活用・活性化の具体的事例を取り上げることができなかったことが、心残りだが、自社の50代社員の活用について、今一度思いをめぐらしていただきたい。どんな状況にあっても人は、人の期待があればヤル気を起こし、成長を止めることはない。若い人も50代も同じなのである。拙稿を毎回読んでいただいた読者の皆様に感謝を申し上げる。【片山 繁載（日本マンパワー）】　　　　　　　　　　

（ITmedia エグゼクティブ）